Teamführung im Eventmanagement

Team­füh­rung im Event­ma­nage­ment // Johanne Kläger erklärt wie es gelingt

 

 

Worauf kommt es bei Events an? Vor allem gute Team­füh­rung. Das ist aus meiner Sicht DER Schlüssel im schnell­le­bigen und agilen Eventgeschäft.

 

Auf der Suche nach guten Impulsen habe ich nichts brauch­bares finden können. Deshalb habe ich es mir zur Aufgabe gemacht, das Thema aus verschie­denen Blick­win­keln zu betrachten. Den Anfang der Serie macht die erfah­rene Projekt­lei­terin Johanne Kläger, die mitt­ler­weile als Coach und Super­vi­sorin arbeitet:

 

 

Gute Teamführung im Eventmanagement

 

In der Event­pla­nung ist es oft dasselbe. Die durch­füh­rende Agentur stellt ein Team für die Durch­füh­rung eines Events zusammen. Meist ist es ein Mix aus internen und externen Mitar­bei­tern und selten von dem Projekt­leiter selber zusammen gestellt. Wider Willen werden Menschen zusammen gewür­felt, die ein gemein­sames Ziel haben: ein bestimmtes Event für einen Auftrag­geber und das teil­neh­menden Publikum erfolg­reich umzusetzen.

 

Wenn der Projekt­leiter Glück hat, dann kennt er ein Teil des Teams oder kann auf die Beset­zung wich­tiger Posi­tionen bestehen. Doch gerade auch in der Zusam­men­ar­beit der Gewerke, wie Technik, Catering, Deko­ra­tion, Bühnenbau, Video­technik, Enter­tain­ment etc. wird selten ein Event ohne Ausschrei­bung vergeben. Das heißt der verant­wort­liche Projekt­ma­nager muß damit leben, was ihm an Spezia­listen zuge­teilt wird.

 

Und somit ist das schon die erste Kunst in der Team­füh­rung: er (der Einfach­heit halber schreibe ich nach­fol­gend von der männ­li­chen Form, wobei selbst­ver­ständ­lich die weib­li­chen Projekt­lei­te­rinnen einbe­zogen sind) muß ein Team formen, die Regeln der Kommu­ni­ka­tion fest­legen, die Stan­dards seiner Ansprüche bekannt­ma­chen. So haben alle die Chance zu wissen, was seine Anfor­de­rungen und Ansprüche sind und damit natür­lich auch die des Kunden.

 

 

Ich habe fest­ge­stellt, dass das A und O einer konstruk­tiven, gelun­genen Team­füh­rung aus folgenden wich­tigen Elementen besteht:

 

•   Kommunikation
•   Struktur
•   Klarheit und Präsenz
•   Transparenz
• Humor

 

 

Ich habe immer wieder fest­ge­stellt, wenn ein Team nicht zusammen wächst, zu viele Fehler macht oder sich zu viele Über­stunden anhäufen, es häufig an der mangelnden Kommu­ni­ka­tion liegt. Eigent­lich ist Kommu­ni­ka­tion der Ober­be­griff und der Rest gliedert sich darunter.

 

 

Kommunikation ist der Schlüssel

 

Von Anfang an ist es wichtig, dass der Projekt­ma­nager Struk­turen und Rituale einführt, wo der Wissens­stand aller Betei­ligten, das Status Quo und die to-do Listen regel­mäßig abge­gli­chen werden. Das können regel­mä­ßige Team-Meetings sein. Es sollte pro Themen­ge­biet, Gewerk und Leis­tungs­partner der jeweilig Verant­wort­liche mit am Tisch sitzen oder per Skype bezie­hungs­weise Tele­fon­kon­fe­renz hinzu geschaltet sein, sofern nicht anders möglich.

 

Damit in den Meetings nicht kostbare Zeit vergeudet wird, sollte der Projekt­ma­nager vorab eine Agenda herum schicken. So kann sich jeder darauf vorbe­reiten und auch offene Fragen mitbringen. Der Fort­schritt eines Bauab­schnitts bezie­hungs­weise Themas wird bespro­chen und alle betei­ligten Leis­tungs­partner sollten entweder ihre Aufgabe bis dahin erledigt haben oder gut begründen können, warum es zum Beispiel Verzö­ge­rungen gibt.

 

Wichtig für ein gut koope­rie­rendes Team ist eben­falls, dass jedes betei­ligte Team­mit­glied sehr genau weiß, was es zu tun hat und was von ihm erwartet wird. Immer wieder gibt es Schnitt­stellen (wie zwischen Veran­stal­tungs­technik und Deko­ra­tion oder Catering). Hier muß der Team­leiter sehr genau darauf achten, ob die Schnitt­stellen bewußt sind und wer welchen Part über­nimmt. Probleme vor Ort gibt es immer dann, wenn nicht darüber gespro­chen wird und jeder „denkt“, es macht der andere…

 

Auch halte ich es für wichtig, dass die Kommu­ni­ka­ti­ons­wege im Vorfeld und auch während der Veran­stal­tung bespro­chen und einge­halten werden. Wer gibt wem welches Signal weiter? Wer berichtet wem welches Problem? Wer ist derje­nige der final das Signal für den Einlass der Gäste gibt?

 

 

Mit der Kommu­ni­ka­tion ist eng die Struktur verknüpft:

 

• Wann finden welche Meetings mit welchen Personen statt?
• Gibt es nach jedem Meeting für alle Betei­ligten ein Protokoll?
• Wie werden die Wünsche und Botschaften des Kunden an die Team­mit­glieder transportiert?
• Muß tatsäch­lich jeder alles wissen?
• Gibt es eine Kontakt­liste von allen betei­ligten Leistungspartnern?
• Ist das Timing (Konzep­tion, Planung, Aufbau, Veran­stal­tung, Abbau) mit allen Betei­ligten abge­stimmt und als realis­tisch abgesegnet?
• Weiß jeder, wofür er selbst verant­wort­lich ist und wofür nicht?
• Weiß jeder, an wen er sich wenden kann, wenn es Heraus­for­de­rungen gibt (nein, nicht immer an den Projekt­leiter oder an den Kunden)?
• Sind Schnitt­stellen geklärt?
• Gibt es einen Plan B (für den Fall der Fälle)?

 

 

Und klar ist auch, dass gelun­gene Team­füh­rung natür­lich immer wieder mit von Person des Team­lei­ters abhängt. Gemeint ist damit, seine Charak­ter­stärke, seine Präsenz, seine Klarheit und seine Fähig­keit zu dele­gieren. Es bedarf tatsäch­lich viel­sei­tige Talente, um ein großes oder auch kleines Team gut zu führen. Je klarer der Projekt­leiter weiß, wohin er will, welches Budget er hat, was die Botschaften seines Kunden sind, was die Stärken und Schwä­chen seiner Team­mit­glieder, was seine eigenen Stärken und Schwä­chen sind, desto erfolg­rei­cher wird er mit seinem Team sein.

 

Team­füh­rung — der Schlüssel für gute Ergeb­nisse // Foto: André Wirsig

 

 

Eigenverantwortung stärken, Teammitglieder herausfordern

 

Ich habe gute Erfah­rung damit gemacht, die Eigen­ver­ant­wor­tung von einzelnen Team­mit­glie­dern im internen Team (Agentur) und die der Leis­tungs­partner so weit wie möglich zu stärken und sich selbst zu über­lassen. Je eigen­ver­ant­wort­li­cher und selb­stän­diger Menschen arbeiten können, umso erfolg­rei­cher sind sie meist. Heißt, wenn es Spezia­listen gibt, Meister in ihrem Gebiet, dann sollte man ihnen auch die Möglich­keit geben, dass zu zeigen und entspre­chende Vorschläge machen zu lassen. Ich als Projekt­leiter spare Energie, wenn ich auf die Exper­tise der Mitar­beiter baue und darauf vertraue, dass sie mir in ihrem Bereich (Show, Enter­tain­ment, Licht, Ton, Bühnenbau, Deko­ra­tion etc.) ihre best­mög­li­chen Vorschläge unter­breiten. Natür­lich bedarf es dafür seitens des Projekt­lei­ters ein heraus­ra­gendes Briefing, in welchem die Rahmen­daten und die Wünsche des Kunden, genau­es­tens mitge­teilt werden.

 

So können nicht nur die externen Leis­tungs­partner, sondern auch die internen Team­mit­glieder (Guest­ma­nage­ment, Hostessen, Konzep­tion, Logistik etc.) bestens arbeiten. Dazu bedarf es aber seitens des Projekt­lei­ters ein Grund­ver­trauen, dass es seine Leute schon machen. Wenn er das nicht hat, dann funk­tio­niert die Vorge­hens­weise nicht. Logisch. Dann hilft es aber gemeinsam mit dem entspre­chenden Verant­wort­li­chen daran zu arbeiten, dass diese möglichst bald eine gemein­same Sprache sprechen.

 

Eine Fähig­keit des Team­lei­ters gegen­über seinem Team ist tatsäch­lich unmit­tel­bare Trans­pa­renz zu vermit­teln. Sei es inhalt­li­cher, struk­tu­reller oder finan­zi­eller Art. Hat der Kunde beispiels­weise wesent­liche Ände­rungs­wün­sche gelten die umgehend kommu­ni­ziert. Ist es dem Team­leiter selbst wichtig, in einer bestimmten Art und Weise zu arbeiten, dann sollte er es seine Leute unbe­dingt wissen lassen. Will er bestimmte Angebote oder Rech­nungen auf eine bestimmte Art und Weise geglie­dert haben, hilft es vorab dies zu verkünden. Gibt es Budget­kür­zungen oder Erhö­hungen, sollte er es unbe­dingt sofort weiter­leiten. Weiß er, dass sein Kunde etwas beson­ders mag oder nicht mag, dann sollten dass seine Leute auch wissen. Denn je trans­pa­renter und klarer er arbeitet, umso einfa­cher wird es seinem Team fallen, das gemein­same Ziel der gelun­genen Veran­stal­tung zu erreichen.

 

Und natür­lich wird es immer wieder vorkommen, dass Leis­tungen nicht so erbracht werden, wie gewünscht, dass Fehler passieren, dass Mitar­beiter über­for­dert sind oder man schlichtweg mit jemand nicht klar kommt. Auch hier hilft relativ einfach und klar, es diplo­ma­tisch, freund­lich, klar und bestimmt anzu­spre­chen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Vor Ort hilft tatsäch­lich auch manchmal nur eine „Ansage“ zu machen, nämlich dann, wenn weder Zeit noch Spiel­raum da ist. Dann muß der Projekt­leiter, entweder auf Empfeh­lung, oder selbst entscheiden, was zu tun ist. Denn letzt­end­lich trägt er die Verantwortung.

 

 

Fazit: Teamführung mit Humor und Freude einsetzen

 

Es gibt sicher viele Punkte, von der eine gelun­gene Team­füh­rung abhängt. Und ganz viel ist sicher auch Erfah­rung. Ich habe mich auf die, aus meiner Sicht, Wich­tigsten beschränkt. Und letzt­end­lich dürfen auf keinen Fall der Humor und die Freude an der Arbeit fehlen. Denn es läuft einfach leichter, wenn man in dem größten Stress immer noch weiß, dass einem die Arbeit riesige Freude macht und wenn man einfach zwischen­durch mal wieder lachen kann. Das entspannt, entzerrt viel­leicht manch hoch­ge­la­dene Situa­tion und macht letzt­end­lich die Arbeit leichter.

 

In diesem Sinne, viel Spaß bei der Arbeit!

 

 

Johanne Kläger ist als Coach, Super­vi­sorin (DGSv) und Dipl. Sozi­al­päd­agogin für Einzelne, Teams und Familien tätig. Bis 2012 hat war sie als Projekt­ma­na­gerin im Bereich Events für natio­nale und inter­na­tio­nale Events 15 Jahre lang unter­wegs. Die gewon­nenen Erfah­rungen kann sie heute erfolg­reich in ihrem viel­fältig entwi­ckelten Tätig­keits­feld weiter­geben. Infos: www.johanneklaeger.de

 

 

Frage: Worauf kommt es bei guter Team­füh­rung aus deiner Sicht an?